Gestión del Cambio en Procesos de Transformación Digital

En la época actual en que el uso de la tecnología juega un rol crítico para las organizaciones en su objetivo de mantenerse vigentes y  en este contexto desde hace algunos años empezamos a hablar de procesos de transformación digital.  

Decimos proceso o estrategia pues la transformación digital no debe ser vista como un proyecto que tiene inicio y fin, sino que busca que la empresa luego del primer ciclo de cambios continúe observando las nuevas tecnologías y analizando su posible utilización para el negocio. En este contexto algunas empresas crean oficinas de transformación digital para este fin. 

La creación de la oficina de transformación digital sí constituye un proyecto, el cual incluye una modificación en la estructura organizacional, implica consumo de recursos de la organización y afecta la forma de trabajar. 

De la misma forma, cada nueva tecnología implementada se constituye en una mejora incremental o puede generar un cambio radical en la forma de trabajar. 

En ambos casos se podría pensar que la tecnología juega el rol central, sin embargo la verdad es que un proyecto de transformación digital debe enfocarse en el beneficio para el negocio y en cómo este aporta al logro de los objetivos.

Dentro de este contexto los principales afectados por el proceso de transformación digital son los colaboradores y clientes. 

Los colaboradores que venían desarrollando sus tareas de una determinada forma se enfrentan a una situación en la que en principio no saben si luego de los cambios aún tendrán lugar en la empresa, esto puede generar incertidumbre y hasta luto anticipado organizacional. Estado en el cual, las personas disminuyen considerablemente su productividad y difícilmente querrán el éxito del proyecto.  

Pensemos por ejemplo en la persona que se encarga de trasladar o almacenar los documentos físicos. Tras un proceso de automatización de procesos y el establecimiento de una cultura de cero papel, esta persona en principio ya no tendría lugar en la empresa. Bajo este mismo escenario pueden ocurrir varias variantes:

- La persona es joven, ingresó hace poco y fácilmente podríamos ayudarlo a reubicarlo en otra empresa.
- La persona tiene potencialidades que podrían servir en otra posición dentro de la misma empresa y se le puede asignar otras responsabilidades distintas, que generen valor al proceso.
-  La persona tiene muchos años en la empresa y está próximo a jubilarse. Aquí cabe decidir si se le mantiene un tiempo, se le ofrece a hacer jubilación adelantada, se le sigue pagando su sueldo sin que vaya a trabajar, o simplemente se le retira de la empresa.       

Un escenario distinto sería el de una persona especialista con muchos conocimientos que actualmente se desaprovechan y que tras el proceso de cambio podrá invertir su tiempo en realizar tareas más interesantes que generen valor al negocio en lugar de funciones operativas repetitivas.  bajo este escenario esta persona quizás reciba el cambio con agrado, pero solo si se le informa adecuadamente sobre lo que se espera que el cambio genere. Aunque también es posible que la persona se sienta cómoda  sin tener que enfrentar nuevos retos y no reciba con tanto agrado el cambio. La única forma de saberlo es interactuando con esta persona. 

Por parte de los clientes o usuarios, la percepción puede ir por el lado de que "antes me era más fácil", "yo prefiero poder conversar con una persona", "ahora todo es más burocrático". Al momento de realizar un proceso de transformación digital es necesario conocer quienes son tu usuarios, a qué generación pertenecen y teniendo en cuenta el primer principio de marketing, segmentarlos y elaborar estrategias adecuadas para cada uno de los segmentos.     

En todo lo anterior,  la definición del propósito, la buena comunicación y la capacitación en las nuevas tecnologías y modelos de negocio juegan un rol clave y constituyen parte de la gestión del cambio requerida para el éxito.  Esto a su  vez implica la asignación de recursos económicos y la identificación de agentes de cambio que actúen como promotores en sus respectivas unidades o grupos. 

Un amigo mío Past President del Capítulo PMI Lima solía decir que la gestión de recursos humanos es el punto ciego en la gestión de proyectos y David Fischman decía que cuando el jefe se centra en resultados, puede olvidarse de las personas. A esto se le llama la ceguera del liderazgo.  Así, es necesario recordar que en un proceso de transformación digital se debe tener muy en cuenta el factor humano. Dependiendo del tamaño de la empresa habrán múltiples stakeholders que deben ser considerados para participar en el proyecto, ser consultados o simplemente mantenerlos informados. El no hacerlo pone en riesgo el éxito del proyecto, su sostenibilidad y como tal los objetivos de la empresa. 

Y recuerden que contrariamente a lo que se piensa, las personas de por sí no tienen miedo al cambio, sino al impacto que tiene el cambio sobre ellos. Bajo este perspectiva una primera tarea debe ser que las personas comprendan el impacto de la transformación digital. Si esto no se hace adecuadamente, las personas empezarán a inventar situaciones, muchas veces alejadas de lo que realmente se desea y eso aumentará la resistencia al cambio. 

Sería curioso por ejemplo pensar que el mayor saboteador del proceso de transformación digital sea justamente el  área de Tecnologías de la empresa, sin embargo esto es factible sino se les hace partícipes desde la definición del proyecto, no se les provee los recursos para dar sostenimiento al cambio y en general si no se gestiona adecuadamente el factor humano.

Mucho cuidado con los posibles saboteadores, a los cuales hay que identificar y gestionar muy de cerca e inviertan tiempo en monitorear la predisposición para el cambio y en no apresurarse a salir a producción cuando aún no se está listo.