Cambiar es una necesidad. Cambiar quién eres, un error

 

Estando a pocos días de recibir un nuevo año es un tiempo propicio para reflexionar sobre las cosas que nos pasaron durante estos 12 meses y definir objetivos para el siguiente año.  

En este contexto empecé a pensar algunas ideas que quería compartir.

El ser humano está biológicamente predestinado a cambiar. Nadie es igual a cómo era hace unos días y mucho menos hace unos años. Vivimos en permanente cambio y en estos dos años que hemos tenido que enfrentar la pandemia del COVID 19, la velocidad de los cambios se ha visto incrementada aún más y es iluso pensar que la “Nueva normalidad” será igual a como vivíamos antes de la pandemia.

Empezar un nuevo trabajo, mudarse a otro país, empezar una familia, todos son cambios importantes que podemos afrontar pensando en las cosas buenas que puede traer el cambio., pero la teoría de gestión del cambio nos dice que la percepción de la pérdida siempre está presente.  

Lo que quiero llamar la atención en este caso en que en estos procesos de cambio podríamos perder de vista cuando, no solo cambiamos nuestras conductas, sino nuestra forma de ser.  

En las películas y en la vida real seguramente hemos escuchado frases como 

“El poder lo corrompió”

“Antes de tener dinero se preocupaba por los demás”

“No es la persona con la que me casé”

Todas estas frases reflejan algo que una vez que forma parte de nuestra vida no debería cambiar y que podemos resumir en una sola palabra “Valores”

Cada persona es diferente y eso no nos hace ser mejores o peores que los demás. La teoría de la conciencia de relaciones del Doctor Elías Porter establece que la motivación interna de una persona no cambia a menos que ocurra un hecho muy significativo en su vida, pero a pesar que estos hechos tengan la fuerza para cambiarnos, el cerebro consciente sigue estando a cargo de tomar las decisiones y esa percepción de pérdida que mencionaba líneas atrás en este caso puede ser positiva si nos ayuda a recordar esos valores que deberían guiar nuestras acciones y pensar en lo que perdemos si los dejamos de lado (familia, amigos, y en general lo que nos hace sentirnos bien con nosotros mismos)

Quiero desearles a todos un feliz año nuevo y mucho éxito en su vida profesional y personal. Los animo a plantearse objetivos para el año venidero y próximos años y a pensar en lo nuevo que desean hacer, en lo que desean hacer diferente y en lo que desean dejar de hacer, pero al mismo tiempo siempre reflexionar en la idea con que inicié este post “Cambiar las cosas que hacemos es una necesidad, pero cambiar quiénes somos (nuestros valores) siempre será un error”

Feliz año 2022

Mis mejores deseos para ustedes y seguiremos compartiendo experiencias el próximo año.

Evaluación, capacitación y retroalimentación - Herramientas clave para el cambio

Está claro que para que las organizaciones logren el éxito requieren contar con las personas, los procesos y la tecnología adecuada. Sin embargo, no importa que tan preparada se encuentre una persona al momento de ingresar a una empresa, con el tiempo necesitará adquirir nuevos conocimientos y habilidades por lo que el aprendizaje continuo constituye una competencia clave para cualquier profesional.

En un proceso de cambio en particular la capacitación constituye uno de los ejes principales sobre el cual se soporta la gestión del cambio y es importante entender el papel de la empresa y el rol de los jefes directos en promover la mejora de capacidades de los colaboradores de la empresa y el papel del área de recursos humanos o gestión del talento en estos procesos.

Al respecto, el primer error que se comete es pensar que el área de recursos humanos es responsable de identificar las nuevas habilidades o conocimientos que requieren los colaboradores. Esta función debe corresponder a los jefes de unidad y puede realizarse en cualquier momento, en especial durante la planificación de un proyecto de cambio, pero, además, la evaluación anual puede ser un momento preciso para identificar estas necesidades y poder incluirlas en el Plan de Capacitación.  

Adicionalmente, una evaluación de desempeño debe terminar con una sesión de retroalimentación al personal y durante esta reunión el jefe tiene la posibilidad de utilizar preguntas poderosas que permitan identificar en conjunto las necesidades de desarrollo. Es curioso como en  mi experiencia he podido ver muchos jefes que se quejan del desempeño o de la forma en que ejecutan sus tareas los colaboradores, pero nunca se han sentado con ellos para explicarle sus expectativas. 

Figura 1: Ciclo de Desarrollo de Capacitaciones

Luego de haber identificado las necesidades de desarrollo, corresponde el diseño de la capacitación. En este punto el mayor esfuerzo corresponde al área de RRHH, sin embargo, sería incorrecto decir que los jefes de unidad no deberían opinar, pues en todo el proceso, ellos son los responsables de que los entrenamientos contribuyan al logro de los objetivos de la unidad y la organización.

Una vez diseñada, con todo lo que eso implica, se debe realizar la capacitación, y aunque la gestión logística recae nuevamente en el área de RRHH, la responsabilidad de motivar que el personal participe en la capacitación es del jefe de unidad. De esta forma, se deja clara a los colaboradores la importancia de las capacitaciones, puede ser usada como una herramienta de motivación y brinda seguridad psíquica a las personas, dado que en general, las empresas invierten en capacitar a personas a las que encuentran valiosas y no en personas de las cuales piensan disponer en el corto plazo.   

El último paso dentro del ciclo de una capacitación corresponde a la evaluación de la capacitación. Al respecto existen diferentes indicadores cuantitativos y cualitativos que pueden ser utilizados y la responsabilidad de presentar estos resultados ante el comité directivo corresponde al jefe de unidad. De esta forma el jefe asume la responsabilidad por identificar necesidades, que el diseño y la ejecución de la capacitación se realice en forma adecuada y tiene una base sobre la cual evaluar el desempeño futuro de sus colaboradores.

Finalmente, la evaluación real de una capacitación sólo se observa al evaluar si ha generado una mejora en las funciones de los colaboradores. En este punto volvemos al tema de la evaluación y retroalimentación, en la cual el jefe podrá evaluar el cambio en el desempeño del colaborador y brindarle una retroalimentación positiva o identificar nuevas necesidades de desarrollo.

En todo el proceso anterior que, según muestra la figura 1, constituye un ciclo continuo debe haber un trabajo conjunto entre las unidades funcionales o de proyectos y el área de RRHH, a fin de que las inversiones que se realicen en capacitación generen un beneficio a la organización.   

Así mismo es importante resaltar la necesidad de la relación entre estos procesos y la gestión de conocimiento, dado que parte de la estrategia de desarrollo de los colaboradores debería incluir aspectos como identificar multiplicadores de conocimiento, almacenar materiales de capacitación y actualizar perfiles de puesto para garantizar que la descripción de competencias requeridas por el puesto se encuentren actualizadas en caso sea necesario en el futuro realizar un proceso de selección.  

En resumen, la capacitación permite complementar conocimientos y habilidades necesarios para hacer frente a nuevas formas de trabajo o nuevas tecnologías, pero estas capacitaciones deben ser adecuadamente enfocadas para apoyar el éxito del proyecto y el desempeño organizacional.   

Agilidad frente al COVID

Todos vivimos preocupados por la situación sanitaria y económica generada en el mundo a raíz de la pandemia del COVID -19. En este contexto, las empresas y organizaciones en general se han visto forzadas a cambiar su forma de trabajo con el fin de subsistir o continuar brindando servicios de primera necesidad. Para algunos esto puede ser visto incluso como una oportunidad de realizar cambios que antes no hubiera sido posible implementar. Que el mundo ha cambiado es una verdad clara y en mi opinión el mundo no volverá a ser el mismo, incluso una vez descubierta la vacuna.

A diario vemos en las noticias los últimos datos sobre infectados y fallecidos, así como nuevas medidas de seguridad adoptadas. Vemos también como el teletrabajo o trabajo remoto se han impuesto como la forma de trabajo dominante y la virtualización como el único medio de brindar servicios educativos.

En este contexto es mi parecer que las organizaciones que han enfrentado mejor la situación, sin desearlo quizás, han evidenciado brochazos de agilidad organizacional.  

Los invito a analizar hechos específicos sobre esta hipótesis.

•     Las organizaciones y el gobierno incluso se han visto obligados a tomar decisiones rápidas dejando de lado los aparatos burocráticos.  De hecho, analizando la situación de los países más afectados podríamos sugerir que una de las razones de que dichos países se ven más afectados por el COVID-19 es por la demora en la toma de decisiones. El mismo escenario se ve en las empresas que no son capaces de implementar cambios de forma rápida que les permitan hacer frente a la adversidad.

•    En base a cómo evoluciona la situación, las instituciones se ven forzadas a tomar nuevas decisiones, creando nuevas acciones y dejando de lado decisiones previas. Esto refleja un comportamiento de retroalimentación continua y aprendizaje.

•     En un contexto como tal las organizaciones requieren el compromiso de los trabajadores bajo condiciones en que no estaban preparadas para ejercer un control exhaustivo por lo que el trabajo en equipo se convierte en un elemento diferenciador significativo. En este contexto también muchas organizaciones se han apoyado en competencias previamente adquiridas por sus trabajadores para soportar la nueva forma de trabajo y en muchos casos estos colaboradores han tenido que asumir roles de soporte o apoyo al resto de colaboradores.     

Puede que en algunas organizaciones los aspectos anteriores hayan ya estado presentes en su cultura y ante la crisis hayan podido reaccionar en forma rápida, sin embargo, conozco varias organizaciones que teniendo una estructura sumamente burocrática y una gestión “tradicional” han tenido que adaptarse para subsistir durante este tiempo.  En estos esfuerzos pienso que algunas entraron en procesos caóticos cuyos resultados son inciertos, pero también observo algunas otras que apoyándose en ciertas capacidades no explotadas previamente han podido enfocar el tema en una forma ágil, incluso sin pretenderlo.  

Por las razones anteriores, creo que la situación del COVID-19 evidencia que algunas organizaciones están en la capacidad de incluir un enfoque más ágil dentro de su enfoque de gestión. Sin embargo, depende de cada organización que esta capacidad pudiera ser más desarrollada y llevaría a un proceso de gestión de cambio para que pudiera formar parte permanente de la cultura de la organización.     

Al final, el resultado de las estrategias y decisiones tomadas por la organización bajo las premisas anteriores se podrá evaluar más claramente cuando la situación sanitaria haya mejorado y la economía se reactive, pero por el momento pareciera que las organizaciones que evidencian un pensamiento ágil están afrontando mejor la situación.